Para solucionar un conflicto, mejor buscar su patrón que su solución

La estructura del conflicto. El análisis de conflictos por patrones (Almuzara, 2018) es el último libro del conflictólogo Josep Redorta, uno de los más aplaudidos analistas del conflicto en nuestro país y con una de las bibliografías más consultadas tanto por iniciados como por profanos en el apasionante e imbricado cosmos del conflicto. Tuve la suerte de recibir el manuscrito meses antes de su publicación para compartir con él mis impresiones. La gran aportación de Redorta al mundo del conflicto fue el poderoso hallazgo ya hace unos años de un modelo nuevo asociado a la metodología del estudio de los patrones que se ejecutan en las fricciones humanas. Elaboró una teoría general de la morfología de los conflictos. Hay que recordar que un patrón es un punto fijo e invariable que propende a la repetición a pesar de la heterogeneidad de las situaciones. Frente a la búsqueda de causas del conflicto, Redorta propone buscar patrones, frente a la causalidad, la morfología. Descubrir patrones sirve para establecer pautas que faciliten la intervención en el conflicto. A través de la observación empírica de puntos que se reiteraban en escenas similares pero con actores y escenarios distintos, Redorta descubrió dieciséis morfologías o prototipos del conflicto claramente desemejantes. En vez de poner obsesivamente el énfasis en la solución, desplazó su privilegiada lupa de aumento al patrón del conflicto como el lugar adecuado para orquestarlo, articularlo, entenderlo e intentar solucionarlo. Surgió así su herramienta CAT (Conflict Analysis Tipology), el estudio del conflicto a través del análisis de los procesos subyacentes del conflicto, es decir, de los patrones, cursos en cierta medida predecibles. Y lo hizo desde una premisa que sustancia todo el modelo: rara vez los conflictos siguen prototipos puros. Al contrario. Concurren hibridados. En el conflicto se desata una mixtura de patrones dominantes y subsidiarios. No puede haber más de tres patrones dominantes para que el conflicto pueda ser analizado, pero puede haber algunos más subsidiarios.

Hace unos años, la ya extinta  ENE Escuela de Negociación, de cuyo equipo yo formaba parte, colaboró con Redorta para la recogida de datos que afinara esta herramienta que buscaba aliados científicos en la Inteligencia Artificial (IA), la sociobiología, la neurobiología y la metodología de los patrones. En este nuevo ensayo vuelve a presentarla en su segunda versión, más precisa y rebautizada como CATDOS. Es muy elocuente la cita del divulgador científico y astrofísico Carl Sagan que el autor utiliza cuando presenta la nueva versión de la herramienta:  «Erastótenes no tenía más herramientas que palos, ojos, pies y cabeza y grandes ganas de experimentar; con estas herramientas dedujo correctamente la circunferencia de la tierra con enorme precisión y un porcentaje de error mínimo». En la parte final y los anexos del libro, Redorta utiliza la teoría presentada y la convierte en utillaje enormemente práctico.  Demuestra que una herramienta pequeña puede hacer cosas gigantescas.

La obra insiste en enfatizar la diferencia entra analizar conflictos, gestionarlos y resolverlos. Las metodologías convencionales han tratado de resolverlos sin apenas analizarlos. Redorta invierte el proceso. Analizar el conflicto y hallar sus patrones casi trae adjunta la resolución. Como él mismo ha repetido muchas veces, es algo parecido a la jurisprudencia en Derecho o al diagnóstico en Medicina. Su argumento es de una aplastante sencillez: plantear bien un problema es aproximarse a la solución del problema. En La estructura del conflicto el profesor sintetiza su conocimiento de un modo más envolvente que en anteriores trabajos, ofrece miradas macroscópicas pero aplicables a lo concreto (que puede ser una posible definición de patrón).  Me atrevo a denominar su propuesta como «conflictología aplicada».  

Redorta accede a este nuevo modelo abrazando el paradigma de la complejidad y la lógica borrosa. Aparca la rigidez de la lógica bivalente (Si es A, no puede ser B) y se acoge a la lógica multivalente en la que todo es cuestión de grado. No hay exactitud, hay márgenes de aproximación. Si fuéramos intelectualmente honestos, tendríamos que asentir que todo conocimiento es estimativo o aproximado. Es inapropiado hablar de certezas, sino de niveles inferiores de incertidumbre. La impredictibilidad y la ingente variabilidad de lo que acaece nos debería ayudar a asentir que, en palabras del propio autor, «no hay seguridad, hay probabilidad». Redorta remacha el clavo: «Lo probable nos indica que algo es posible en un futuro incierto, con algún grado de estimación». Ocurre que nos llevamos muy mal con la incertidumbre, tendemos a establecer juicios sumarísimos con celeridad, empaquetamos la información de tal modo que elimine la picajosa presencia de la duda y el desconocimiento. El CAT ofrece respuestas aproximadas «bajando de la teoría a la práxis socializando la metodología», como señala el autor en uno de los puntos más interesantes de la obra. Pero eso es el conocimiento. Saber que sabemos muy poco de lo que sabemos, y que incluso lo que sabemos en este instante mañana puede ser puesto en evidencia por algo que hasta ahora no sabíamos. Redorta no lo olvida en su análisis de la disección del conflicto por patrones. Y se agradece.



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«A mí no me motivan»

Obra de Rob Rey

La palabra motivación proviene de la latina emovere que significa ponerse en movimiento. Estar motivado es disponer de altas cantidades de predisposición para encarar un curso de acción. Es energía, fuerza para actuar, para no capitular, para perseverar ante los inevitables reveses con que la vida nos invita a entender lo maravillosa que es la vida cuando no hay reveses. Existen dos clases de motivación: la intrínseca y la extrínseca. La primera nace de uno mismo y es la energía que sentimos y movilizamos al realizar algo por el puro placer de hacerlo. Eslabona con el entusiasmo, que realmente es el émbolo que lo mueve todo. En el discurso social el entusiasmo vive una época crepuscular, porque el resultado de toda evaluación sobre el ludismo de la acción se reduce a la parquedad léxica de «me gusta» o «no me gusta». Hace poco mantuve una conversación con varias personas en la que les aclaré que a mí no me gusta escribir. Ante su tremenda sorpresa, agregué que no me gusta escribir, me apasiona. La motivación extrínseca está relacionada con la consecución de recompensas externas desligadas por completo de la propia actividad. El desempeño a realizar no nos entusiasma, pero lo llevamos a cabo porque nos interesa lo que trae adjunto, o no podemos prescindir de él: remuneración económica, cotización social, poder, adquisición de afecto, ampliación de posibilidades, vinculación, reputación, estatus. La motivación extrínseca se evapora mágicamente en el instante en que la gratificación externa desaparece.

Existe un lugar común que indica que la persona hipertrofiaría su motivación si los ingresos obtenidos por ejecutar una tarea fueran elevados. En entornos laborales yo he escuchado mil veces afirmaciones del tipo «que me paguen una pasta, ya verán como me motivo». Es una afirmación falaz. El dinero relaciona con la motivación extrínseca, pero no con la intrínseca, y obtenidas unas cantidades que satisfacen necesidades básicas, el dinero no genera motivación alguna. Al contrario, en ocasiones es un poderoso elemento socavador de la propia motivación. La motivación intrínseca conexa con la autorrealización personal, el crecimiento profesional, el desafío intelectual, la disposición de autonomía, la sensación de control sobre las acciones, la autoeficacia probada, el afán de mejorar aquellas competencias en las que uno se sabe eficaz, el sentido de lo que se hace, la asunción de responsabilidades simétricamente alineadas con nuestras capacidades. Los constituyentes de la motivación nos pertenecen en exclusividad a cada uno de nosotros. De ahí la incongruencia que supone quejarse de que «a mí me no motivan». Es una jeremiada que responsabiliza al otro de un vector que sin embargo es rotundamente personal. Una de las causas de este trasvase de responsabilidad se ha producido al sustituir la añeja palabra voluntad por la contemporánea motivación.  Nadie se atravería a decir «a mí no me dan la suficiente fuerza de voluntad». Además, se tiende a olvidar que hay muchas cosas que hay que hacer al margen de estar o no motivado. Lo ideal es estarlo, pero no estarlo no exime de no hacerlo. 

En los cursos y los seminarios que imparto no pierdo ni un segundo en motivar a ningún alumno, aunque me desvivo en no desmotivarlo. Para ello procuro compartir con todos ellos la pasión que me provoca el conocimiento que estamos tratando e intento relacionarlo con sus experiencias cotidianas, demostrar que el saber tiene enorme centralidad en la dirección de la conducta y por tanto en su vida personal, poner una retahíla de ejemplos para apresar mejor las abstracciones (a veces muy abstrusas y complejas) que explico. Nadie puede motivar a nadie, pero es muy sencillo desmotivarlo. Yo he estado en contextos laborales en los que he visto cómo languidecía incrementalmente la motivación de personas muy motivadas por la presencia de agravios comparativos, retribuciones paupérrimas, clima beligerante y tenso, maneras arbitrarias e irrespetuosas, laceración de la dignidad, ausencia de delegación, mala delimitación de tareas y responsabilidades, ausencia de metas claras, una exacerbada cultura del reproche y negación permanente del elogio, fabricación de coercitivo miedo para detentar poder, aleatoriedad en la distribución de sistemas de premios y castigos. Cualquiera de estos vectores actuando aisladamente socava la motivación, pero todos juntos desintegran a una persona. «No hace falta que me motives, pero te pido por favor que pongas todo tu empeño en no desmotivarme», es una petición mucho más realista y útil que la que titula este artículo.Yo todavía no se la he escuchado a nadie.



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